Mikael Karttunen: Voiko motivaatiota ja asennetta oppia?

The Power of Habit – Why We Do What We Do In Life And Business -kirjassaan Charles Duhigg käsittelee ansiokkaasti erilaisten tapojen ja jopa riippuvuuksien otetta ihmisistä ja psykologisia mekanismeja, joiden avulla pinttyneempiäkin tapoja on mahdollista muuttaa. Mieleeni juolahti, voisiko teoksessa piillä jonkinlainen kultahippu myös ravintolatyöntekijöiden motivointiin tai tarkemmin sanottuna ravintoloiden tapojen muuttamiseen niin, että työntekijät innostuisivat ja se näkyisi heidän kohtaamisessaan vieraidensa kanssa?

Luulen kokeneeni yhden urani tärkeimmistä oivalluksista äskettäin. Se iski lukiessani kirjaa tai totta puhuen kuunnellessani sitä, sillä olen todennut äänikirjat paljon autolla liikkuvan parhaiksi kavereiksi. Nyt käsissäni on Charles Duhiggin The Power of Habit – Why We Do What We Do In Life And Business. Duhigg käsittelee ansiokkaasti erilaisten tapojen ja jopa riippuvuuksien otetta ihmisistä ja psykologisia mekanismeja, joiden avulla pinttyneempiäkin tapoja on mahdollista muuttaa. Mieleeni juolahti, voisiko teoksessa piillä jonkinlainen kultahippu myös ravintolatyöntekijöiden motivointiin tai tarkemmin sanottuna ravintoloiden tapojen muuttamiseen niin, että työntekijät innostuisivat ja se näkyisi heidän kohtaamisessaan vieraidensa kanssa?

Yllätyksekseni teos keskittyi vahvasti myös hyvän asiakaspalvelun taustalla vaikuttavaan psykologiaan. Duhigg esittää, että hyvän asiakaspalvelijan ja asiakkaille tiuskivan kiukkupussin ero ei pohjimmiltaan ole motivaatiossa tai asenteessa, vaan tahdonvoimassa. Näyttää siltä, että motivaatio ja asenne ovat sidoksissa nimenomaan tahdonvoimaan. Tämä näkemys muuttuu entistäkin mielenkiintoisemmaksi Duhiggin avatessa tahdonvoiman todellista luonnetta. Tutkimukset ovat nimittäin osoittaneet, että tahdonvoima ei ole ominaisuus, vaan kyse on voimasta. Tahdonvoima on kuin lihas, joka väsyy käytettäessä.

Starbucks-kahvilaketjun tutkimuksissa on huomattu, että suurin osa asiakaspalvelutilanteiden ongelmista syntyy asiakaspalvelijan ollessa työvuoronsa loppupuolella tai muuten henkisesti haasteellisessa tilanteessa joko henkilökohtaisen elämän tai työpaikan tapahtumien johdosta. Ongelmatilanteissa on lähes aina taustalla tekijöitä, jotka ovat kuluttaneet asiakaspalvelijan tahdonvoiman loppuun. Onkin mahdollista olla tilanteessa, jossa elämä ja työ pitävät tahdonvoiman pohjalukemissa koko lailla jatkuvasti. Nerokkainta tässä on, että kuten lihasten kohdalla, myös tahdonvoimaa ja sen taloudellista käyttöä voi harjoittaa. Tämä on ravintola-alan työnantajille kullanarvoinen tieto. Tässä on oivallinen tilaisuus ravintoloitsijoille ja ravintolaesimiehille miettiä, kuinka työpaikalla voidaan eliminoida tahdonvoimaa kuluttavia tekijöitä, jotta sitä säästyy siihen kaikkein tärkeimpään eli vieraiden kohtaamiseen.

Starbucks kehitti tilanteeseen oman ratkaisunsa ja loi työntekijöilleen koulutusohjelman, jossa he itse kehittävät valmiit vastaukset ja toimintamallit haastaviin tilanteisiin. Näin he eivät joudu käyttämään tahdonvoimaansa vaikeisiin asiakkaisiin vaan voivat mennä aivojensa arkistokaapille ja kaivaa sieltä esiin toimintamallin kuhunkin haasteeseen. Käytännössä he loivat työntekijöilleen valmiit, hyvin harjoitellut tavat kohdata vaikeat tilanteet.

Ilman tahdonvoimaa ei ole asennetta eikä motivaatiota.

Kirja antoi paljon ajattelemisen aihetta myös ravintola-alalla edelleen vahvana vellovaan tapaan viettää sosiaalista elämää työvuorojen jälkeen ja sunnuntai-maanantai-akselilla varsin huuruisissa tunnelmissa. Jos tahdonvoima on vapaa-ajan aktiviteeteilla tuhottu jo ennen työpaikalle saapumista, on tilanne tietenkin melko toivoton.

Tämä havainto tahdonvoimasta selittää täydellisesti, miksi esimerkiksi työnsä teknisen toteutuksen kanssa kamppaileva työntekijä joutuu huomattavasti todennäköisemmin vieraidensa kanssa napit vastakkain kuin teknisen toteutuksen rutiinilla hoitava kollega. Sen lisäksi, että virheet aiheut­tavat moninkertaisen määrän potentiaalisia kriisitilanteita, on työntekijän tahdonvoima käytetty varsinaiseen suoritukseen, eikä sitä riitä enää omasta virheestä johtuvan reklamaatiotilanteen asialliseen hoitamiseen.

Mitä jos työpaikan toimintatapoja kehitettäisiin niin, että ymmärrettäisiin teknisen toteutuksen hallinnan tärkeys ja varmistettaisiin se riittävällä harjoittelulla? Mitä jos tiimin keskeistä kemiaa ja tapoja käsitellä sisäisiä haasteita ja ristiriitoja kehitettäisiin yhteisillä tapaamisilla ja sovituilla toimintamalleilla? Ja entä jos työympäristöstä poistettaisiin mahdollisimman tehokkaasti kaikki ylimääräiset tahdonvoimaa syövät epävarmuustekijät ja lisäksi haasteellisten vieraiden kohtaamiseen sovittaisiin yhdessä tietyt askeleet, joita seurata? Olisiko silloin jokaisen työntekijän helppo onnistua, innostua onnistumisistaan, ammentaa voimaa ja iloa kollegoistaan ja projektoida näin generoitu hyvä fiilis vieraisiinsa? Voisiko se todella olla näin yksinkertaista? Peilatessani näitä havaintoja omiin kokemuksiini voin vain todeta, että näin se nimenomaan on. Ilman tahdonvoimaa ei ole asennetta eikä motivaatiota ja tahdonvoimaa todella voi oppia, lisätä ja säästää.

Kirjoittaja on Altia Akatemian valmentaja